Deze vijf items hebben wij verwerkt in een visiefilmpje genaamd ‘in vogel vlucht’. Vanuit die visie zijn we gaan kijken welke structuur daar dan bij past en hoe je de organisatie in moet richten zodat je die visie vorm kunt gaan geven. Daar heeft een werkgroep zich mee bezig gehouden en daar zijn we met zijn allen over in gesprek gegaan. Op een gegeven moment hebben de directeuren geopperd om in een clusterstructuur te gaan werken en de directeuren gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor onderwijskwaliteit. Daar zijn uiteindelijk vier geografische clusters uitgekomen, bestaande uit ongeveer zes scholen en vier of vijf directeuren per cluster. Zij hebben een financieel kader, waarbij uiteraard de bestuurder verantwoordelijk blijft voor de personele inzet, maar ze hebben een kader voor zichzelf gesteld op het gebied van onderwijskwaliteit. Die clusters zijn in augustus 2018 van start gegaan. We hebben er niet voor gekozen om daar een clusterdirecteur boven of tussen te zetten, omdat ik niet zo geloof in van bovenaf vertellen hoe het moet, maar vooral in passie en betrokkenheid bij leerkrachten aanboren en ophalen zodat mensen met plezier hun werk kunnen doen en in een flow komen. Ik geloof niet in het ouderwetse model waarbij de baas vertelt hoe het moet. Het past dan dus ook niet om een extra laag in te bouwen, wat betekent dat de clusters gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor onderwijskwaliteit en onderlinge kennisdeling. Je ziet ook dat dat in de praktijk gebeurt. Tijdens de jaarlijkse Prodas-dag zijn de clusters samen aan de slag gegaan en hebben leerkrachten van de onderbouw, middenbouw en bovenbouw en specialisten op allerlei manieren kennisgemaakt en kennis gedeeld. Dat is een beweging die we ook heel graag zien. Bij het opstarten van de clusters was het nog niet precies duidelijk wat het kader was. Intussen hebben we daar spelregels voor afgesproken. Elk cluster wordt begeleid door een procesbegeleider. Daarbij heeft het cluster de vrijheid gekregen om zelf te bepalen hoeveel de inzet moet zijn en ook wat het eerste jaar de doelen zijn voor het cluster en hoe ze dat met de procesbegeleider willen bereiken. Doordat de beginvraag van elk cluster anders was betekende dat ook dat elk cluster een procesbegeleider heeft gezocht die bij hun clustervraag paste. We hebben net het eerste jaar geëvalueerd. Eén cluster gaat over op een andere procesbegeleider, omdat zij hun opdracht hebben afgerond, en de andere drie gaan door met wie ze zijn gestart. Dat betekent dat er één nieuwe procesbegeleider wordt aangesteld. Dat betekent dat het wel een traject is waarin we steeds kijken hoe we ervoor staan, wat er nodig is en wat past bij het cluster. Een van de clusters wordt begeleid door een procesbegeleider van sSprong.”
Wat is de rol van de sSprong-begeleider bij de strategische doelstellingen van Prodas?
“De clusters bepalen zelf wat zij op gebied van hun eigen ontwikkeling als cluster aan onderwijskwaliteit willen bereiken. Daar hebben zij dus een procesbegeleider bij die past bij de samenstelling van het cluster. De procesbegeleider van sSprong heeft een heel specifieke rol gehad, omdat in dat cluster sprake is van een heel ingewikkeld nieuwbouwtraject, feitelijk een fusietraject, dat eraan zit te komen. Het ging in dat cluster heel erg over wie, wat, waar en wanneer ging doen en hoe je dat met elkaar regelt. Het cluster is heel erg bezig geweest met strategische keuzes omdat op een van de scholen het leerlingenaantal heel klein is en daar bijvoorbeeld ook rekening mee moet worden gehouden. Naast het begeleiden van de vier directeuren op het gebied van samenwerken en kijken wat zij belangrijk vinden en dergelijke, is de begeleiding ook een veel meer inhoudelijke bijdrage geweest. In dit cluster is een begeleider nodig die weet hoe het werkt met een MR en een gemeente en daarnaast weet hoe je een team van vier directeuren moet vormen en begeleiden die in dit geval ook nog een specifieke opdracht hebben. De procesbegeleider moet dus van meerdere markten thuis zijn. Enerzijds gericht op ‘Hoe gaat de groep met elkaar om?’, ‘Hoe nemen ze beslissingen?’, ‘Hoe vormt het een team?’, ‘Hoe spreken ze elkaar aan?’ en ‘Hoe werken ze samen?’. En die anderzijds de problematiek weet te tackelen die in dat dorpspecifiek speelt op het gebied van nieuwbouw, innovatie en fusie. Dat is dus een dubbele rol. De directeuren kregen te maken met lastige dilemma’s die zij moesten tackelen en een procesbegeleider kan door het stellen van de juiste vragen zo’n team verder helpen.”
Hoe heeft het fusietraject in dit cluster vorm gekregen?
“Hier was vooral de vraag of er drie of twee scholen zouden fuseren en in welke stappen we dat zouden gaan doen. Eén school is nu zo klein dat die alvast voor een deel is verhuisd naar een andere school, maar dat ze met zijn drieën een nieuwbouwlocatie zouden krijgen dat was aan het begin van het proces ook nog niet duidelijk. Dat soort processtappen moet je met een MR en de teams doornemen en afhankelijk van hoe de MR erin zit, komt het heel erg aan op hoe je zo’n avond inricht als je met hen praat. Je gaat kijken naar hoe je dat doet, welke stappen je nu kunt zetten, welke je later kunt zetten en of het een echte fusie is of een school die opgaat in een andere school. Er spelen allerlei dingen mee. Buiten dat het ook in de politieke arena heel spannend was omdat een collega-bestuur andere keuzes maakte dan verwacht en we daar steeds in moesten schakelen. Soms is dat bijna hogere wiskunde, omdat fusieprocessen heel erg ingewikkeld zijn en je wilt het met name voor alle kinderen goed doen. Het is belangrijk om ouders mee te nemen in dit proces en aan te geven waar zij wel en niet over gaan en wat de verantwoordelijkheid is van een bestuurder, directeur en gemeente. Daarom is expertise om te kijken hoe het allemaal moet gaan lopen en waar je aan moet denken heel belangrijk om in huis te halen. Het is van belang om daarover in gesprek te blijven en af te stemmen, maar ook met elkaar in verbinding te blijven. ‘Met grote stappen snel thuis’ werkt dan niet dus je moet steeds weer met elkaar kijken wat de juiste toon is en hoe we mensen in het juiste gesprek krijgen. Dan helpt het ook als er iemand van buitenaf is die alle belangen dient, maar ook bemiddelt tussen alle partijen en het gesprek vanuit een onafhankelijke positie kan voeren. Als bestuurder is het vaak ook zo dat je aan het eind van trajecten een formele keuze moet maken en dat zijn dingen die je als bestuurder dan niet allemaal zelf kan doen, omdat je jezelf in een onmogelijke positie brengt. Dan is het heel fijn om een procesbegeleider te hebben die op inhoud de directeuren helpt, want die vinden dat natuurlijk ook lastig, als ook als intermediair fungeert tussen alle betrokken partijen.”
Hoe is dat communicatietraject en besluitvormingstraject aangevlogen? Zit daar bijvoorbeeld een vaste overlegstructuur in?
“We zijn nu in de fase dat alle intentieverklaringen er zijn om tot een fusie-effectrapportage te komen. We hebben een werkplan gemaakt, dat doet de bestuurssecretaris, en er is met alle partijen overlegd. Als je zaken op een bepaalde manier inricht is het natuurlijk ook belangrijk dat je voldoet aan alle eisen. Dat is ingewikkeld, want het betreft hier niet alleen een fusie van drie scholen, maar ook een nieuwbouwproject. Die twee zaken lopen niet parallel, waardoor het een heel ingewikkeld proces is dat je steeds weer tegen het licht houdt om te kijken of je voldoet aan de wet, je er iedereen voldoende in meeneemt, maar ook de grenzen goed hebt aangegeven. Soms zijn mensen onbeperkt in hun wensen en daar moet je wel het evenwicht in houden. We hebben dus het werkplan uitgewerkt tot aan de fusiemomenten. In de eerste fase was het de bestuurssecretaris die de planning deed en nu hebben we gezegd dat we voor dat proces de begeleider van het cluster, de sSprong-begeleider, inzetten om het proces en de fusie- effectrapportage goed te begeleiden. Daarmee waarborg je ook de onafhankelijkheid. We hebben grofweg een plan waarin staat waar we aan moeten voldoen en dat we weg hebben gezet in de tijd, dat we nu gaan volgen en uiteraard bijstellen waar nodig. Het is niet in beton gegoten, maar er is wel een richtlijn. Sowieso ben ik niet van het beton, want je moet het immers samen doen en het samen oplossen. Ieder met zijn eigen verantwoordelijkheid en ook ieder in zijn eigen verantwoordelijkheid te laten. Het is niet de bedoeling dat iemand op de stoel van de bestuurder gaat zitten, maar de bestuurder ook niet op de stoel van iemand anders. Het is goed om elkaar daar scherp in te houden en dan is het ook goed dat een externe, die er geen direct eigenbelang in heeft, het begeleidt.”
Wat heeft het ingezette traject gedaan met de aan bevlogenheid en betrokkenheid van de directeuren?
“De directeuren waren bij de evaluatie heel tevreden. Ze vinden het best ingewikkeld, maar staan nu niet meer aan de zijlijn. In de vorige bestuursperiode werden dit soort trajecten van bovenaf ingezet en zaten de directeuren meer in de uitvoering. Ik vind het belangrijk om dingen samen te doen, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheid draagt. Dat is soms wel lastig, want je wordt ook aangesproken en verantwoordelijk gehouden, maar je komt ook meer in het inhoudelijk debat. We hebben afgelopen jaar heel hard gewerkt aan de kwaliteitsmonitor en we gaan voor volgend jaar een nieuwe overlegstructuur opzetten. Wat je ziet is dat mensen er enthousiast van worden en veel meer in regie zijn. Ze voelen zich verantwoordelijk en nemen de teams hier graag in mee. Dat geeft enorme energie in de organisatie: mensen mogen echt meedenken en kennis delen. Ze kennen nu de collega’s binnen het cluster en kunnen die ook bellen. 400 man is heel veel, maar dan wordt het teruggebracht tot zo’n 180 man in een cluster en dan ken je bijvoorbeeld alle middenbouwmensen vrij snel binnen vier of vijf scholen. Je ziet dat er kennisdeling ontstaat binnen alle lagen. Dat begint in eerste instantie bij de directeuren, ze werken veel meer samen en halen er ook veel meer energie uit. Je ziet hele mooie dingen ontstaan en met name ook mensen die veel meer in hun kracht zitten. De vergadering wordt helemaal ingevuld door directeuren met onderwerpen die zij met collega’s willen bespreken en die ze ook voorbereiden en/of presenteren, zodat we er vervolgens gezamenlijk een besluit over kunnen nemen. Daar ben ik ontzettend blij mee en kan ik ook heel tevreden over zijn. Ik ben er trots op dat het hen gelukt is om dat zo te doen. We hebben destijds gezegd dat we een jaar zouden kijken hoe het gaat zonder clusterdirecteur waarbij één iemand verantwoordelijk is. Nu zijn we een jaar verder en niemand wil nu meer terug naar die oude situatie. Het was al een heel vernieuwende onderwijsorganisatie, maar nu is het veel breder gedragen en dat is heel mooi om te zien.
Alle directeuren hebben een managementdevelopmenttraject doorlopen. Dat was geen MD-traject waarbij ik gezegd heb dat hieraan gewerkt moet worden, maar het was een MD-traject dat ze samen met de begeleiders hebben ingevuld. Daarin zat intervisie, feedbacktraining en verdieping op bepaalde onderwerpen zoals gespreid leiderschap. Het is echt hún MD-programma; zij hebben zelf de bouwstenen gemaakt waar zij aan wilden werken. Ze hebben dus heel erg aan hun eigen ontwikkeling gewerkt, waarbij ik het belangrijk vond om niet als bestuurder dat van bovenaf in te vullen. Ze krijgen van mij een x aantal dagen en kunnen daar zelf invulling aan geven. Ik heb aan het begin van het traject mijn bestuurdersfilosofie met iedereen gedeeld. Dat was heel anders dan zij gewend waren, waardoor ze in het begin nogal eens aan mijn bureau stonden voor kleine zaken, maar daar ben ik niet van. Die zaken komen nu ook niet meer voorbij. Ik heb dus heel erg mijn bestuurdersfilosofie uitgedragen. Ik geloof dat als mensen passie hebben en regie over hun eigen werk, dat ze gaan floreren. Fouten maken mag en daar leer je ook van. We zijn immers een lerende organisatie. Ik ben heel weinig van controle en veel van het vertrouwen geven, totdat het misgaat en ik er wat mee moet. Dan ga ik dat gesprek ook wel aan: dialoog vind ik belangrijk. Daarbij heeft de bestuurder andere verantwoordelijkheden dan een directeur, maar je moet het wel samen doen. Het kan niet zo zijn dat zo’n organisatie loopt zoals een bestuurder dat voorschrijft, want dat werkt niet. Als mensen passie hebben en regie over hun eigen werk, dan gaan ze floreren en dan wordt werk werkplezier. Daar ben je dan ook zelf verantwoordelijk voor als professional, daar krijg je de kans voor. Sommige mensen vinden het lastig om zelf die regie te nemen, maar je kunt mij er niet verantwoordelijk voor houden als mensen niet in beweging komen. De regie en de verantwoordelijkheid ligt bij de professional en een echte professional vergelijkt zijn resultaten met die van anderen en wil leren en beter worden. Alle scholen zijn in beweging, we zijn bezig met een nieuw onderwijsconcept en dat vraagt heel veel van teams, maar het is ook weer leuk. Natuurlijk is dat soms moeilijk voor sommigen, maar dat maakt wel dat mensen fundamenteel nadenken over wat zij belangrijk vinden aan onderwijs, wat ze kinderen mee willen geven en hoe we dat als school doen. Als een concept niet zo past bij een leerkracht en ze liever naar een andere school gaan, dan is dat ook een stukje verantwoordelijkheid van de mensen zelf. Wij geven ruimte en mogelijkheden, maar je moet ze wel zelf inkoppen.”
De clusterstructuur staat, wat is nu de vervolgstap?
“We hebben eerst de missie bepaald, daarop volgde de structuur, die hebben we vervolgens ingericht en zijn we nu aan het borgen. We gaan volgend jaar door met procesbegeleiding maar in een iets mindere frequentie. Er zijn natuurlijk altijd uitdagingen binnen de organisatie. We hebben de kwaliteitsmonitor af, die de directeuren zelf hebben gemaakt, en nu moeten we ervoor zorgen dat je in een cyclus de kwaliteit borgt. Volgend jaar hebben we een bestuursvisitatie en inspectiebezoek. Verder vind ik dat we op het gebied van passend onderwijs hetzelfde stramien moeten volgen en kijken wat we willen, hoe we ervoor gaan zorgen dat alle kinderen zorg krijgen die ze nodig hebben, zowel op de basisschool als bij het sbo of het leo (hoogbegaafdheid). Dus dan ga je kijken hoe je dat doet, wat je nodig hebt, wat de missie is en welke structuur je daarbij nodig hebt. Dat is echt nog wel een groot project, want dat vraagt ons om weer terug te gaan naar de fundamenten van passend onderwijs. Wat willen wij en wat voor organisatie heb je daarvoor nodig? Het is dus eenzelfde soort leercirkel als die we nu hebben doorlopen voor de hele organisatie. Naast het borgen van de clusters is het ook nog een zoektocht hoe het bestuursbureau de clusters gaat faciliteren. Vroeger gaf het bestuurskantoor bijvoorbeeld de regels binnen de nieuwe cao door en hoe je daarmee om moest gaan. Nu is het echter zo dat de vraag vanuit de clusters komt en het bureau meer gaat faciliteren in plaats van ontzorgen. Wanneer je ontzorgt komt de ander namelijk nooit in zijn regie en voelt die zich ook niet verantwoordelijk. We willen dus de omslag naar vraaggericht en die begint nu ook langzaam te komen. We hebben daar net een heel onderzoekstraject in doorlopen om te kijken welke zaken echt bij het bestuursbureau moeten liggen en welke zaken bij het cluster kunnen komen. Dat zijn vervolgstappen die we aan het zetten zijn. We werken daarbij met hetzelfde stramien en hebben het er met de mensen over om te kijken wat past binnen onze filosofie en hoe je de mensen op het bestuursbureau in hun kracht zet. Dat is nog een zoektocht die nu volgt. De directeuren zijn als key-partner van de school het belangrijkst, dus nu komt de cirkel daar omheen, de ondersteuning en het netwerken.
Samenwerking in deze regio komt nu ook langzaam op gang. We hebben de opleidingsschool en we hebben de Brainport Scholen waar we aan meedoen. Dat zijn twee belangrijke ontwikkelingen waar we als Prodas zijnde niet van weg kunnen blijven. Daarnaast hadden we al de ontdek-labs, de kinderraad en het kinderpersbureau; allemaal initiatieven die de beweging van de school naar de buitenwereld laten groeien. Zoals de maak-industrie in deze regio en technologie, om de regio te laten groeien. Daar moet je goed op aansluiten. De interesse voor techniek, met name bij de meisjes, moet je in groep 6 of 7 aanboren zodat als ze 14 of 15 jaar oud zijn voor zo’n vak kiezen. Als je dan pas begint met techniek onder de aandacht te brengen dan hebben ze hele andere dingen aan hun hoofd. Dus die basis dat techniek leuk is en meisjes dat ook kunnen, ze het vertrouwen geven door ze al met techniek te laten werken, die moeten we al in de bovenbouw van de basisschool leggen. Daar probeer ik met de omgeving op in te zetten en ook bedrijven ervan te overtuigen dat hun belang er niet bij ligt om schoolverlaters te binden, maar dat hun belang ligt bij de bovenbouw van de basisschool om die te interesseren voor hun vakgebied. Dat zijn hun toekomstige werknemers. Veel kinderen blijven in deze regio hangen, meer dan in de rest van het land. Normaal gesproken is dat 60 procent, hier is dat 75 of 80 procent. Dat betekent dus dat veel bedrijven hun potentieel bij ons moeten halen. Mensen gaan studeren, maar komen terug als er kinderen komen. Dat zie je in deze regio heel erg, wat betekent dat er een opdracht ligt, ook voor de basisscholen, om die kinderen goed voor te bereiden op de maak-industrie die hier nu eenmaal heel erg bloeit. Dat realiseren wij ons heel sterk, maar dat proberen we natuurlijk ook met andere besturen vorm te geven. Dat moet je samen doen.”
Is dat een samenwerkingsverband in de regio?
“Ja, samen met andere besturen. Met de een wat meer dan met de ander. Via de Brainport Scholen doen we dat met heel veel andere besturen, maar ook via de opleidingsscholen om de verbinding met de opleiding te versterken. We zullen ook wel moeten, want anders loopt de regio over een aantal jaren leeg en dan hebben ze geen mensen meer of gaan mensen voor de verkeerde beroepen kiezen. Daar proberen we dus nu bij aan te sluiten. Als ik nu tegen mensen zeg dat ze bij de basisschool moeten beginnen dan gaan mensen dat ook wel herkennen. Toen ik kwam had Prodas ook al een ontdek-lab en nu hebben we een duurzaamheidslab en de kinderraad ingesteld waarbij bedrijven of gemeenten een vraag kunnen stellen die een klas gaat oplossen. KLM en Philips doen dat al veel langer, maar wij doen dat nu in de regio ook en dat geeft hele mooie effecten. Niet alleen voor de kinderen, maar ook voor de bedrijven. Kinderen komen vaak met prachtige oplossingen, ze zijn heel creatief en denken out of the box, waardoor er echt wel ideeën bij zitten waar gemeenten of ondernemers wat mee kunnen. Je moet altijd de afweging maken hoeveel je inzet op het onderwijs en hoeveel op innovatie. Het is beide onderwijs, maar je hebt altijd een basis die er moet liggen. Soms zijn kinderen nu al wijzer dan de leerkracht wanneer het om ICT gaat. Vroeger was het zo dat de leerkracht voor de klas stond en het altijd het beste wist. Nu is het zo dat de leerkracht ook wel eens iets van de leerling leert. Dat maakt dat het gesprek ook anders gaat, daar ontkom je niet aan als leerkracht. We leven überhaupt in een ander tijdperk als je ook kijkt naar management en wat daarin werkt en niet werkt. In een markt waar je overal werk kunt vinden kun je het je ook niet meer permitteren. Je ziet dus echt een hele verandering in theorieën over hoe je mensen motiveert en in hun kracht zet. Controle werkt niet, je gaat niet harder lopen als je gecontroleerd wordt en je een tik op je vingers krijgt. Je moet wel grenzen aangeven, het is niet allemaal vrijblijvend, want we spreken heel duidelijk af wat we van elkaar verwachten. Ga ook met elkaar in gesprek als dat niet lukt.
Ik ben echt trots op onze club mensen. Er is een mooie ontwikkeling gaande. Dat hebben de medewerkers aan zichzelf te danken en zij hebben het zelf gedaan. Ze hebben zelf hun kansen gecreëerd, deze opgepakt en ingevuld. Niet alles gaat goed, maar er ligt een brede basis voor de toekomst. Mensen voelen zich verantwoordelijk, mensen pakken die verantwoordelijkheid, mensen groeien daarin en dan kun je veel aan.”
Meer informatie over wat we voor u kunnen betekenen? Maak vrijblijvend een afspraak of neem contact met ons op via 0416 38 38 48 of per e-mail info@ssprong.nl.
