| Naam |
: Yücel Aydemir |
| Functie |
: Clusterdirecteur SIMON Scholen Regio Midden |
| School |
: IBS El Boukhari (alsmede Ibn-i Sina & Bilal) |
| Locatie |
: Leerdam |
| Type |
: Primair onderwijs |
| Stichting |
: SIMON Scholen |
| Leerlingen |
: 199 |
| Medewerkers |
: 12,9 fte |
Introductie
“Stichting SIMON heeft verantwoordelijkheid over tien scholen verdeeld over een behoorlijk breed gebied. Enschede, Almelo en Deventer in het noorden, in het midden Amersfoort, Leerdam en Arnhem en daarnaast hebben we nog vier scholen in het zuiden in Nijmegen, Uden, Oss en Den Bosch. Het is een stichting die vijftien jaar geleden is opgericht. We hebben recentelijk ons jubileum mogen vieren. We hebben een éénkoppig bestuur en zijn georganiseerd in clusters. Vanuit de clusters ben ik verantwoordelijk voor regio midden in de functie van clusterdirecteur voor de scholen Ibn-i Sina in Arnhem, El Boukhari in Leerdam en Bilal in Amersfoort.”
Stichting SIMON heeft met sSprong een ontwikkeltraject op directieniveau ingericht. Wat was de doelstelling van dat ontwikkeltraject?
“Dit schooljaar zijn wij gestart in de nieuwe organisatiestructuur. In de aanloop hiernaartoe heeft het directieteam onvoldoende tijd gehad om de organisatiestructuur in goede banen te leiden en om het met alle belanghebbenden goed uit te kristalliseren. Het bestuur was in de veronderstelling dat door het strategisch beleidsplan te communiceren, dit ook duidelijk was. Die communicatie was compleet en kregen we ook redelijk op tijd, maar tussen het ontvangen, lezen, het tot je nemen en het trekken van je eigen conclusies, zaten hele grote verschillen per directeur. Dat zagen we dan ook direct terug bij de start van het schooljaar in september. Er werd vanuit verschillende doelstellingen gewerkt waardoor we in de praktijk direct aanliepen tegen de praktische zaken zoals taakverdeling, het wij-gevoel, het ondersteunen van de nieuwe structuur en het daarnaartoe willen werken. Toen zijn we tot de conclusie gekomen dat we met elkaar het traject aan moesten gaan om te kijken waar we eigenlijk staan, waar we naartoe willen en wat we daarin voor elkaar kunnen betekenen. We hebben er met het bestuur over gesproken en met het BMT (Bovenschools Management Team), maar ook met de locatiedirecteuren. Uiteindelijk zijn we een partner gaan zoeken die het hele traject met ons kon doorlopen om te kijken waar we staan, waar we naartoe willen en wat we daarvoor nodig hebben. We hebben sSprong daarvoor uitgenodigd en hebben samen met de begeleider het traject goed in beeld gebracht om de collega’s zo goed mogelijk op één lijn te krijgen. Daarmee zijn we er nog niet, organisatieverandering is immers een langlopend traject, maar we hebben getracht de doelstelling voor iedereen duidelijker te maken. Naar mijn mening zijn we daar aardig in geslaagd.”
Jullie hebben in de eerste instantie met de directeuren en de bestuurder ingezet de vertaalslag van de missie, visie en doelen uit het strategisch beleidsplan te maken. Hoe zijn die sessies met de sSprong-begeleider(s) verlopen?
“Het klinkt misschien heel basic, maar ze hebben vooral heel goed geluisterd naar ons en de problematiek goed geanalyseerd. Vervolgens hebben ze ons een spiegel voorgehouden door de juiste vragen te stellen, discussies uit te lokken en de puntjes op de i te zetten. Daarbij is het belangrijk geweest dat ze de organisatie goed hebben leren kennen, de problematiek goed in beeld hebben gebracht en er de sSprong-werkwijze op los hebben gelaten. De intentie was om iedereen hiermee te bereiken en dat is bij de meesten ook gelukt. Aan het eind van het traject is een hoge score behaald bij de evaluatie; de deelnemers waren dik tevreden. Ze mochten meepraten, beslissen en werden gehoord. Dat was heel positief! Onze sSprong-begeleiders waren gelijkwaardig, dat was erg belangrijk. Niet alleen als mens, maar met name in achtergrond en ervaring. Meestal hebben we te maken met trainers die alleen theoretische kennis hebben, langskomen en een gelikt verhaal hebben. Als je dat zou kunnen vergelijken en kopiëren naar de praktijk, dan krijg je hiaten. Dat heb we met de sSprong-begeleiders niet gehad. De sSprong-begeleiders komen uit de praktijk en weten direct maar ook heel snel de vertaalslag te maken van theorie naar praktijk en van praktijk naar theorie. Door het traject te doorlopen hebben we middels open communicatie en draagvlak de nieuwe organisatiestructuur en de beoogde doelstelling goed met elkaar kunnen definiëren. Of daarmee de nieuwe organisatiestructuur kans van slagen heeft, dat is vers twee. Het feit dat mensen vanuit een bepaalde opvatting en de bagage die ze hebben meegekregen daarnaartoe hebben gewerkt, dat was voor mij een grote winst. Er is een gezamenlijk vertrekpunt geformuleerd dat nu ook het vertrekpunt is op clusterniveau. We kunnen wel SIMON breed heel veel dingen met elkaar bespreken, maar (ook) op clusterniveau moeten we het realiseren.”
Tot welke conclusie zijn jullie gekomen in het traject met de directeuren?
“Ik zou het graag een leerpunt willen noemen. Voordat de hele clustervorming tot stand is gekomen hadden wij dit traject moeten uitvoeren. We zijn nu eigenlijk bezig geweest met repareren, terwijl we het hadden moeten voorkomen. Natuurlijk beter laat dan nooit! Ik denk dat wij op tijd waren met het repareren. Al gaat het over een hele kleine verandering, ik denk dat je van tevoren de belanghebbenden, de actoren, bij elkaar moet zetten, de doelstelling met elkaar moet bespreken en volledig commitment daarvoor moet vragen. Als je dat niet vraagt, dan heb je altijd gedoe achteraf.”
Wat is het effect geweest op de bevlogenheid en organisatiebetrokkenheid?
“Verschillend. Er zijn nieuwe directeuren die mede door dit traject toch extra bagage meegekregen hebben en zich extra gestimuleerd voelen of voelden om de bevlogenheid ook in het team uit te dragen. Er zijn ook collega’s die op dezelfde voet verder zijn gegaan. Je merkt wel verschil tussen de nieuwe en de oude lichting. In de nieuwe lichting zie ik veel meer de drive om iets voor elkaar te betekenen en de oude lichting heeft daar wat van meegenomen en kijkt het even aan. In samenwerking merk ik meer openheid, toenadering naar elkaar en ook dat iedereen meer over heeft voor elkaar. Dat is daarmee getriggerd. Zeker in een professionele organisatie moet je er ook niet omheen praten. Het is ‘gewoon’ aanspreken en benoemen.
Dat is de basis, want als je niet in gesprek bent en de een zegt A en de ander B, dan heb je iets niet goed gedaan. Het moeten ook geen ja-knikkers zijn, maar als je ergens voor gaat dan verwacht iedereen 100% commitment, tenzij je gaandeweg merkt dat het niet goed gaat. Dan heb je de basis met elkaar gecreëerd en afspraken met elkaar gemaakt.”
Vanuit het traject op directieniveau ben je met jouw cluster aan de slag gegaan. Wat is jouw verantwoordelijkheidsgebied en voor welke uitdagingen staan jullie in het cluster?
“Mijn verantwoordelijkheidsgebied is behoorlijk breed (cluster Midden). Arnhem is een groeiende organisatie en een groeiende school waarbij een verhuizing om de hoek komt kijken en er sprake is van een groeipopulatie. Amersfoort is een nieuwe school met heel veel potentie. Leerdam heeft ook heel veel potentie, maar daar zijn andere uitdagingen. Gelukkig heeft het team zelf ‘professionele houding’ als uitdaging voor dit schooljaar gekenmerkt en dat was voor mij aanleiding om dat aan te pakken en met sSprong in gesprek te gaan om daar een mooi traject voor uit te zetten. Dit alles heb ik vanuit mijn portefeuille HRM, communicatie en PR (op bestuursniveau) opgezet met als doel om te kijken of het daar goed werkt. Als de professionele houding daar goed werkt, wil ik dat uit gaan smeren over de andere scholen.”
IBS El Boukhari
“Als we naar El Boukhari (Leerdam) kijken, ging het niet zozeer over missie, visie en dat soort zaken, maar het was puur kijken naar wat voor een soort afspraken we met elkaar hebben gemaakt. Als het gaat om elkaar aanspreken, elkaar feedback geven en ‘afspraak is afspraak’, wat voor een cultuur hebben we dan? Dat was voor langzittende collega’s vrij duidelijk, maar ook daar was een bepaalde wrijving en een wens om iets te veranderen omdat er ook steeds meer nieuwe collega’s bij kwamen. Het is niet meer vanzelfsprekend, dus je moet dan toch op een andere, professionele manier met elkaar communiceren. De cultuur moest daar eerst een schok krijgen, er moesten dingen wijzigen, vervolgens ging het rommelen in het team en daar komen dan leuke dingen uit naar voren. Het was heel spannend. Zij dachten in het begin dat ik dat wilde, en natuurlijk wilde ik dat ook, maar voor mij was het een mooie aanleiding omdat zij dit als uitdaging hadden genoteerd. Die kans heb ik gegrepen. Als buitenstaander kom je binnen en merk je een bepaalde cultuur die wellicht helemaal niet wenselijk is. Ik kan me heel goed voorstellen dat het voor zittend personeel, mensen die al 15 tot 20 jaar met elkaar werken, inmiddels gewoon is. We zijn echter constant aan het veranderen. Onze leerlingpopulatie verandert, de ouderpopulatie verandert en de omgeving verandert, dus als je dan zelf niet gaat veranderen dan vind ik niet dat je in staat bent om leerlingen het beste onderwijs te geven. Een voorbeeld dat een paar keer werd genoemd, niet alleen in de groep maar ook extern: een leerling van groep 3 vraagt aan de juffrouw: ‘Juffrouw, weet jij het wachtwoord van de server?’ en de juffrouw geeft het antwoord: ‘Wat is een server?’, dan denk ik dat we iets niet goed hebben gedaan. Dat betekent dat de juffrouw niet met de tijd is meegegaan. Ik denk dat wij niet in de luxepositie zitten dat we lekker in onze stoel kunnen blijven zitten. Je moet jezelf blijven ontwikkelen. Door dit soort ontwikkeltrajecten in te zetten, creëer je bewustwording voor elke medewerker. Natuurlijk kun je niet alle mensen helemaal in het proces meenemen, maar als je de meerderheid erin meekrijgt dan komen de anderen vaak vanzelf. Dat is grote winst.
Bij El Boukhari was de grootste winst dat de nieuwe leerkrachten het gevoel hebben gekregen dat zij opgevangen, opgenomen en geaccepteerd zijn. Andersom is dat ook, de nieuwe collega’s worden niet als bedreiging ervaren, maar als verrijking. De openheid is er inmiddels. Ik denk niet dat dat bij iedereen is, maar het proces is wel op gang gekomen en dat is voor mij een grote winst.”
Wordt daarin de samenwerking nu ook makkelijker gezocht?
“Zeker, en daarin speelt ook een andere kwestie, namelijk de moslim- en niet-moslimpopulatie. Die verhouding was scheef. Er kwamen toen ook bewust meer moslims bij, want je moet wel die 50% halen. Bewust of onbewust brengt dat wel een bepaalde wrijving of spanning met zich mee. Het kan ook onbewust zijn, want we zijn allemaal mensen die voelen, horen, zien en interpreteren. Het hoeft niet zo te zijn, maar het kan wel. Uiteindelijk moet je toch wel naar elkaar toe kunnen groeien, door open met elkaar daarover te discussiëren en samen de kaders te schetsen.
Dit is een hele grote verandering. Toen ik nog niet in het onderwijs zat, werkte ik bij een organisatie die elk jaar wel een kleine verandering had. Dan merk je dat, ondanks het feit dat er mensen zijn die tegen verandering kunnen, er toch wel wrijving en commotie ontstaat, maar uiteindelijk iedereen wel meegaat. In het onderwijs daarentegen raak je de autonomie van de leerkracht. De leerkracht moet je niet lastigvallen met allerlei zaken, de leerkracht moet voor de klas staan en lesgeven. Elke andere verandering is inbreuk op de autonomie. Ik merk dat het binnen het onderwijs verandering echt een grote impact heeft. Verandering in het onderwijs brengt veel langere trajecten met zich mee dan elders.
Ik denk dat we bij verandering de leerkracht op een andere manier moeten benaderen. Het is belangrijk dat je dat vroegtijdig doet, ook duidelijk de kaders schetst en de wederzijdse verwachting goed naar elkaar uitspreekt. De leerkracht moet het gevoel hebben dat de organisatieverandering niet direct negatieve impact heeft op hun territorium en lesgevende taken, ze geen extra dingen erbij krijgen en er geen last van hebben. Je moet vooral proberen om de andere kant weer te geven, zodat de leerkrachten het prima vinden om eraan mee te werken.
Als je een leerkracht vraagt wat de clustervorming voor hen heeft betekend, dan kan ik mij heel goed voorstellen dat 99% aangeeft dat dat eigenlijk niks is, dat het geen meerwaarde heeft opgeleverd. Dat is niet erg, zelfs wel begrijpelijk. Binnen mijn vorige functie hadden we ook reorganisaties en de adviseur aan de balie merkte daar ook helemaal niks van. De werkwijze wordt wel anders, maar niet voor hen. Degenen die daar wel wat van merken zijn de locatiedirecteuren en wellicht ook de MT-leden. De rest merkt daar niks van, ook de ouders niet. Stel je voor dat je straks een reorganisatie doorvoert in methode-aanpak en volgend jaar overgaat op tabletonderwijs, als je daar de leerkrachten niet bij betrekt, heb je oorlog. Nu raakt het hen niet in hun dagelijkse praktijk."
Wat is er voor locatiedirecteuren en hun MT’s veranderd bij de clustervorming?
“We hebben twee groepen. Enkele collega’s waren voor de clustervorming integraal directeur, dat wil zeggen dat ze echt overal verantwoordelijk voor waren. Daarnaast hebben we de nieuwe lichting, zij zijn eigenlijk gepromoveerd tot locatiedirecteur. Voor hen is het een grote verbetering in hun positie, maar de oude directeuren hebben iets moeten inleveren. Het is heel natuurlijk dat als iemand iets moet inleveren dat dat pijn doet. Als je dingen moet delen dan doet dat pijn. Ik kan me heel goed voorstellen dat de locatiedirecteuren die in die fase zitten of zaten het niet als prettig hebben ervaren. Het is echter een organisatiestructuur die bedacht is en ook weloverwogen is in het belang van de toekomst van onze organisatie en met een bepaalde doelstelling. Ik denk dat de doelstelling niet volledig en goed was overgebracht naar onze collega’s, waardoor onze collega’s veel te veel in de negativiteit zijn beland. Er is iets afgepakt wat heel pijnlijk is en daar heb ik begrip voor. Je merkt wel langzamerhand dat degenen die daar open voor staan een andere sfeer creëren. Het blijft iets wat niet binnen één of twee jaar is glad gestreken. Het vergt investering en acceptatie, met af en toe ook even slikken aan beide kanten. Ik denk dat de clusterdirecteuren het ook niet in alle posities even makkelijk hebben. Communicatie blijft het allermoeilijkste proces, het open staan voor elkaar, luisteren, accepteren en er geen eigen draai aan geven.”
Bij IBS El Boukhari heb je de start gemaakt met de professionele cultuur, wat is het vervolg voor het team?
“Ik denk dat we het dit jaar moeten laten bezinken en volgend jaar moeten gaan kijken hoe we daar als team mee aan de slag moeten en willen. Het is allereerst aan de locatiedirecteur en het MT om het traject goed te volgen en aan mij de eer om op afstand te kijken wat er precies gaat gebeuren. Ik ga ervan uit dat onze locatiedirecteur meer dan capabel is om dat goed in beeld te brengen en waar nodig kan ik faciliteren. Ik denk dat leerkrachten dat zelf dan ook zo zullen ervaren. Eerst zaten we daar, nu zijn we hier en daar willen we naartoe. Dat zou het mooiste effect moeten zijn. Dan zie je de hele cirkel, het wij-gevoel. Ik vanuit mijn rol faciliterend, locatiedirecteur en MT ondersteunend en de leerkracht vanuit een meewerkende rol.
Je kunt heel veel investeren in collega’s die niet mee kunnen, maar als je niet mee wilt dan houdt het op. De organisatie is niet afhankelijk van één persoon. Gelukkig zie ik dat nu niet. Ik zeg ‘gelukkig’ omdat je anders toch afscheid van elkaar moet nemen, tenzij diegene een heel duidelijke argumentatie en redenen heeft. Misschien kan die persoon het hele management op een ander spoor zetten, maar dan heb je ander soort gesprekken.”
Hoe gaan jullie je op directieniveau als team doorontwikkelen?
“We maken daar nog geen grote sprongen. We hebben gezamenlijke studiedagen waarvan de eerste reeds gepland staat. De andere zijn ook al gepland, maar hebben nog geen thema. Dat is een grote stap en grote winst. Verder weten ze elkaar nu wel beter te bereiken en te vinden dan voorheen, maar we kunnen nog veel meer voor elkaar betekenen. Denk aan ervaringen uitwisselen en ondersteunen. Dat is ook logisch, want dat heeft tijd nodig. Uiteindelijk moet je wel naar de clustervorming en professionele leergemeenschap op directieniveau. Dat heeft tijd nodig. Mensen beginnen nu langzaam vanuit de weerstand naar de acceptatie te komen.”
Hoe zijn de ervaringen bij IBS El Boukhari?
“De collega’s hebben in het begin het traject als ‘opgelegd’ ervaren. Waarom moet dit? Zijn we niet professioneel genoeg? Echter, zij hebben dit zelf met elkaar bedacht; dat waren ze even vergeten.... Gaandeweg, door de manier waarop het is aangevlogen door de sSprong-begeleider, is de koude lucht helemaal weggegaan. Je zag dat mensen aan het meebewegen waren en elkaar feedback aan het geven waren. Dat was iets wat mij positief is opgevallen. Dat is heel mooi. Dat zie je op directieniveau anders, daar is het veel meer ‘ik’ en ‘Wat heeft dit met mij te maken?’, het wij-gevoel was er toen nog niet. Ik geloof er echter wel heilig in dat het traject wat wij met elkaar hebben doorlopen een bijdrage zal leveren aan het creëren van het wij-gevoel.”
Wat was de meerwaarde van de sSprong-begeleider in dit traject?
“De dingen benoemen en er niet omheen draaien; dus eigenlijk hetzelfde als op directieniveau. Dat is ook de kracht van de sSprong-begeleider. Als je ergens iets van vindt en je zit er met woorden omheen te draaien, dan prikt hij daar zo doorheen. Als je aangeeft dat je iets opmerkt en dat niet als prettig ervaart, dan kan dat heel hard aankomen, maar dan weet je wel waar je aan toe bent. Als je het dan er samen vervolgens over hebt dan creëer je ook openheid. Ik kan er wel omheen draaien om iemand niet te willen kwetsen, maar dan kom je nergens. Als je het probleem kunt lokaliseren en respectvol weet te benoemen, dan heb je heel veel winst. Laat iedereen in zijn waarde, dat is erg belangrijk, maar benoem het wel. Dan kom je tot oplossingen.
Je kan het niet van de een op de andere dag perfect doen, het blijft een ontwikkeltraject waar je in zit.”
Meer informatie over wat we voor u kunnen betekenen? Maak vrijblijvend een afspraak of neem contact met ons op via 0416 38 38 48 of per e-mail info@ssprong.nl.
